Bergfreunde

Marcus Diekmann: Moin, hallo und Servus! Willkommen zu unserer neuen Ausgabe von „Dreimal Digital“, heute mit Matthias Gebhard von den Bergfreunden! Ich freue mich auf den spannenden Talk und begrüße meine tollen Mitstreiter Stefan Hamann von Shopware, und natürlich der unglaubliche Michael Atug, der „digital rockstar“! Matthias: Natürlich begrüßen wir auch dich, unseren Ehrengast und Hauptgast um den sich heute alles drehen wird. Willkommen bei uns! Sag doch gerne etwas zu deiner Person und was dich so antreibt, un vielleicht gibst du uns noch kurz was Corona für dich privat und beruflich bedeutet. Dann steigen wir schon ein und sprechen über Bergfreunde, dich und uns, und E-Commerce.

Matthias Gebhard: Hallo zusammen, erst einmal grüße ich euch! Schön, dass ich hier sein kann. Danke für die Einladung! Das sind eine Menge Fragen: Ich versuche es mal chronologisch abzuarbeiten! Also Matthias Gebhard ist mein Name. Ich bin ein 41 Jahre alt, Familienvater und unter anderem auch einer von zwei Geschäftsführern hier bei der Bergfreunde GmbH oder kurz Bergfreunde.de. Wir sind ein Versender von Outdoor-Ausrüstung und das ganze tun wir online und zwar ausschließlich seit 2006 und eigentlich auch einigermaßen erfolgreich. Das ist das was ich tue. Das ist die Firma, für die ich arbeite. Du wolltest jetzt noch mal kurz mit mir über Corona sprechen. Da gibt’s natürlich ganz, ganz viel zu zu sagen. Ich glaube aber, für mich persönlich ist es eine spannende Phase für uns als Firma, wie für jede Firma auch, eine krasse Phase, eine, die uns alle kalt erwischt hat. Also mich hat sie tatsächlich kalt erwischt, als ich in den USA war die in dieser März-Woche. Dort saß ich mit meinem US CEO und dann hieß es plötzlich:, Tom Hanks hat Corona. Das war glaube ich die zweite März-Woche. Damit war das Thema dann auch in den USA angekommen und seitdem sind wir natürlich nur am hinterher arbeiten, haben das als Firma aber im großen Ganzen ganz gut hinbekommen. Organisatorisch, sicherheitsmäßig, aber natürlich auch (unv.), wo man natürlich sagen muss, wir stehen als E-Commerce ja auf der auf der richtigen Seite, blöd gesagt, der Ereignisse. Das ist ein glücklicher Zufall. Aber das Thema Outdoor ist relativ stark gewesen in den letzten sechs Monaten und natürlich auch das Thema E-Commerce. Insofern spielt uns die Entwicklung auf keinen Fall gegen die Karten und wahrscheinlich sogar ein bisschen in die Karten. Unsere Herausforderung ist natürlich, uns da zu organisieren und dafür zu sorgen, dass wir für unsere Kunden einen guten Job machen. Das gelingt uns im Großen und Ganzen dann auch wiederum ganz gut.

Marcus Diekmann: Matthias, ich finde es ja total spannend, so wie ich dich mal kennengelernt habe. Erzähl doch mal die Story, wie aus der WG heraus erst Bergfreunde gegründet und du dann der CEO wurdest.

Matthias Gebhard: Also die Story ist ein bisschen anders, aber die ‚keywords‘ passen. Aus der WG heraus ist nicht ganz korrekt. Also man muss wissen, ich bin nicht der Gründer der Firma, sondern der Gründer der Firma ist ein Schulfreund von mir, Martin Theben, mit dem ich tatsächlich, in, ich glaube, zwei WGs gewohnt habe. Wir reden nicht darüber, was wir in diesen wilden Jahren irgendwie so getrieben haben in Tübingen und Hamburg. Dann haben sich unsere Wege getrennt, auch wieder, ich bin dann sozusagen in die Beratung gegangen und er war in Hamburg tatsächlich und das war 2005. Das kann man sich ja heute gar nicht mehr vorstellen, das waren wirklich die wilden Jahre des E-Commerce. Da konnte man (unv.) noch klassische E-Commerce Unternehmen gründen. Das andere Thema, was man auch immer vergisst, ist, damals gab’s ja sowas wie Zalando nicht, sondern E-Commerce hieß vor allem eBay und eBay war der heiße Scheiß. Der eine oder andere kennt es vielleicht noch, eBay. Was Martin damals gemacht hat, er war damals schon ein sehr starker Kletterer und hat tatsächlich absurderweise zu der Phase in Hamburg gelebt. Man muss dazu sagen, wir kommen beide aus Süddeutschland, aus Tübingen und hat dann in Polen eine Firma aufgetrieben oder einen Freelancer, der ihm Klettergriffe gegossen hat und er ist immer wieder rübergefahren nach Polen, hat den Kleinwagen mit Klettergriffen voll geladen und die über eBay sozusagen konfektioniert und dann vertrieben. Er hat dann gemerkt: „Wow, da ist eine Nachfrage für Klettersportartikel online“, und basierend darauf ist letztlich die Idee entstanden zu sagen, man möchte ein online ‚pure play‘ bauen und in dem Zuge ist er und seine Mitgründerin, seine Partnerin, damals dann wieder zurück nach Tübingen gegangen, weil man gesagt hat, ein Bergsportthema braucht bergsportbegeisterte Menschen, die gibt’s auch in Norddeutschland, aber wahrscheinlich zahlenmäßig noch ein bisschen mehr in der Nähe der Berge. Deswegen sitzt die Firma seitdem eigentlich auch hier in Tübingen.

Stefan Hamann: Also in Schöppingen wäre auch ein Berg, aber der hat nur 150 Meter, das zählt nicht, oder?

Matthias Gebhard: Also ich glaube, in Norddeutschland, also ich meine, ich bin kein Experte für Norddeutschland und Klettern, aber da klettert man vor Allem Bunker und Autobahnbrücken. Das sind so die großen Themen in Norddeutschland.

Michael Atug: Leute, ich wohne ja im Bergischen Land. Also, aber ich muss euch jetzt ganz kurz abholen. Das Bergische Land heißt nicht Bergisches Land, weil wir jetzt viele Berge haben, sondern Graf von Berg war hier mal, deswegen. Naja, das mal dazu. Ja Matthias, ganz spannend. Jetzt hast du ja gerade gesagt, die wilden Zeiten bei eBay. Jetzt darf ich mal ein bisschen punkten hier und dir erzählen, dass ich 2001 angefangen habe, da war es noch richtig wild, also noch wilder. Das war wie eine Gelddruckmaschine, da ging noch wirklich alles. Aber es hat sich natürlich wirklich extrem gewandelt. Natürlich war eBay damals der heiße Shit. Heute ist der heiße Shit, wenn du über Marktplätze sprichst, ganz klar Amazon. Ich gehe mal davon aus, da seid ihr auch aktiv. Was bespielt ihr denn alles so? Also welche Marktplätze, Shops, habt ihr irgendwie ‚retail‘ Geschichten am Laufen mit irgendwelchen Händlern? Vielleicht kannst du uns da mal ganz kurz einmal abholen, damit wir wissen, wo ihr überall so aktiv seid.

Matthias Gebhard: Wir haben im großen Ganzen ein Geschäftsmodell und das ist klassischer Online-Handel. Das heißt, wir machen 99 Prozent unserer Umsätze über eigenen E-Commerce. Das meiste davon in Deutschland über Bergfreunde.de und seit ungefähr 5 Jahren auch verstärkt international und sind dort glaub mittlerweile mit über 10 Länder-Shops vertreten in diversen Ländern in Europa. Wir arbeiten auch auf Amazon, aber sind eigentlich immer noch dabei zu verstehen, was kann denn ein Amazon-Kanal wirklich für uns mit unserem Geschäftsmodell wirklich leisten und liefern? Wir sind da noch eher in so einer Testphase, aber die geht jetzt ja auch schon fast zwei Jahre haben und sind noch nicht restlos überzeugt davon, dass es total skaliert für uns. Aber auch ist nochmal, glaube ich, ganz wichtig: Die anderen Themen funktionieren halt sehr, sehr gut und wir können als Firma natürlich auch nicht immer alles gleichzeitig mit Vollgas bespielen und konzentrieren uns natürlich auf die Themen, die gut funktionieren für uns. Das hat auch im großen Ganzen gut funktioniert die letzten Jahre. Wir haben letztes Jahr die 100 Millionen Euro Umsatzschwelle durchschritten, die ist ja immer so ein bisschen magisch. Da ist sozusagen unser Fokus drauf, auf dem eigenen ‚retail‘.

Michael Atug: ’social commerce‘, was macht ihr da so? Also Insta, TikTok, keine Ahnung. Das ist doch eigentlich perfekt für das, was ihr verkauft, oder?

Matthias Gebhard: Ich glaube, ’social‘-Kanäle sind perfekt, zunächst einmal für den Markenaufbau und natürlich auch, kann man später sicher auch ein paar Sätze dazu verlieren, da bin ich bei dir, das Thema Bergsport, das Thema draußen-sein im weitesten Sinne ist ja ein extrem emotionales. Da geht’s um Geschichten, da geht’s um Lebensgefühl. Das kann ich natürlich über solche sozialen Kanäle sehr gut vermitteln. Man darf aber nicht unterschätzen, das, was wir verkaufen, ist typischerweise ein ‚high involvement‘ Produkt, es sind auch teure Produkte. Das heißt, Kunden kaufen bei uns eben. Das heißt, wir haben nicht so viele Impulskäufe an der Stelle. Deswegen sind Social Kanäle für uns eher Themen, um in den ‚relevant set‘ reinzukommen, nicht so sehr transaktional getrieben. Letztlich ist eine Regenjacke für 500 Euro ein Stück weit eine Investitionsentscheidung. Die kaufe ich auch nicht mal kurz, weil sie schön aussieht haben, sondern die hat auch noch eine technische und eine funktionale Komponente. Die müssen wir natürlich auch mit abbilden. Aber insofern haben die eine Rolle bei uns im ‚funnel‘ haben, aber eher so eine ‚upper funnel‘-Rolle.

Michael Atug: Okay, danke.

Stefan Hamann: Ich hätte nochmal eine Frage so generell zur Wachstumsstrategie. Du hast da gerade ganz kurz über das Thema Internationalisierung gesprochen: Ist das sozusagen der Kern eurer Wachstumsstrategie, oder habt ihr da noch weitere Ansätze und Pläne, wie ihr in den nächsten Jahren skalieren wollt?

Matthias Gebhard: Bei E-Commerce hast du ja eigentlich zwei oder drei relativ generische Strategien, ein Klassiker ist sozusagen Sortiment: Das heißt, du baust sukzessive dein Sortiment aus, rund um deinen Kunden rum. Warum um den Kunden rum? Das ist für mich der zweite Hebel. Man muss letztlich gezielt Neukunden akquirieren und dann vor allem deine Bestandskunden irgendwie glücklich machen und bespielen. Das kannst du natürlich – Stichwort ’share of wallet‘ – tun, indem du auch den potenziellen ‚wallet‘ erhöhst, weil du einfach mehr relevante Sortimente anbietest. Kann man auch gleich nochmal drüber sprechen.

Marcus Diekmann: Aber dann bräuchtet ihr ja wahrscheinlich so eine Art Mehr-Marken-Strategie, oder habt ihr da schon irgendwie was?

Matthias Gebhard: Ja, ich glaube, der Trend geht eigentlich zu ‚mono retail brands‘ in meinen Augen. Der Kunde – gerade wenn ich über ‚repeat‘ nachdenke – will sich ja nicht für jeden Lebensbereich irgendwie Submarke eins, zwei oder drei merken. Der Kunde will auch eine Marke, eine Handelsmarke oder eine Partnermarke, die für ihn letztlich ’seal of trust‘ ist, wo er oder sie letztlich relevante Produkte findet zu einer guten emotionalen Leistung und einer guten funktionalen Leistung. Deswegen glaube ich schon, dass man eigentlich, wenn die Marke es hergibt – und ich glaube, eine Marke Bergfreund gibt es hier – relativ weit kommen kann, auch unter dem Deckel. Es gibt auch Dinge die wir nicht können, also ich hatte auch mit Marcus neulich eine Diskussion: Ich glaube, wir können unter der Marke nicht gut Fahrräder verkaufen zum Beispiel, weil dafür sind die Themen wieder zu speziell, aber ich kann mir durchaus vorstellen, auch unter einer Marke ‚Bergfreunde‘ dem Kunden Sneakers zu verkaufen. Nicht unter der Überschrift „Wir sind eine Sneaker-Handelsplattform“, aber der Kunde, den wir haben, definiert sich ja nicht ausschließlich über den Bergsport, den er betreibt.

Marcus Diekmann: Okay, und die dritte Wachstumsstrategie?

Matthias Gebhard: Die dritte klassische Strategie wäre natürlich Internationalisierung, das ist sozusagen machbar. Das halte ich auch für einen gangbaren Weg, wobei man dann natürlich an einem bestimmten Punkt auch an Grenzen stößt. Zum Beispiel in unserem Modell, was premiumorientiert ist, das heißt, wir verkaufen relativ hochpreisige Artikel, tue ich mir tatsächlich in manchen Märkten – auch in ‚emerging markets‘ in Europa – schwer, und deswegen sind die auch nicht so attraktiv: Da müsste ich dann über andere Sortimente nachdenken. Der vierte Weg – insofern sind es vier in meinen Augen, nicht drei – wäre dann, ich versuche nochmal über neue Kanäle oder Businessmodelle, Marktplätze oder irgendwelche neuen App-Modelle komplett neue Kundenstämme zu erschließen. Das sind so die vier generischen Modelle die in meinen Augen so existieren, aber für mich ist der allerwichtigste letztlich den Kunden glücklich zu machen und den Kunden zu bespielen, sodass er wieder kauft. Das ist, glaube ich, das Entscheidende, die Grundzutat für alles.

Stefan Hamann: Absolut.

Marcus Diekmann: Das ist ja enorm. Man muss ja wirklich sagen, bei aller Bescheidenheit, die wir als Outdoor-Branche natürlich haben: Was ihr da leistet, ist ja wirklich krass! Ich meine 100 Millionen im letzten Jahr, 25 Prozent mindestens Wachstum dieses Jahr wieder draufgepackt, ein super Ergebnis! Ich meine, liebe Zuhörer, ich weiß nicht, wer von euch das gut einschätzen kann, aber als klassischer Händler heute, als klassischer Retailer markenübergreifend, also nicht nur eigene Marken zu verkaufen sondern markenübergreifend Handel zu treiben, erzielt man Durchschnittsrendite von drei bis viereinhalb oder fünf Prozent wenn man top ist, und ihr schafft ständig über fünf Prozent zu kommen bei solchen Wachstumsszenarien, was wirklich, wirklich, wirklich mega ist! Warum seid ihr die, die in der Kategorie eigentlich so krass performt, wo alle anderen verlieren? Ich meine – weiß ich nicht, ob du das sagen darfst, aber ich vermute es mal – aber wenn ich mal sehe, was mit Sport Chek passiert, was einer der Helden meiner jungen beruflichen Phase damals im ‚retail‘ war, und jetzt rennt ihr denen so weg und zeigt, wie man nicht Minus-Ergebnisse am laufenden Band produziert, sondern wirklich erfolgreich in die Zukunft gibt: Gebt ihr einfach mehr Gas, seit ihr hungriger, innovativer, neben allen anderen Strategien die du eben schon gesagt hast: Was ist euer Erfolgsgeheimnis?

Matthias Gebhard: Ich glaube, es sind viele Aspekte. Ich werde mich zu Wettbewerbern nicht großartig äußern, aber ich glaube, was du nicht vergessen darfst ist dass ein Sport Chek einfach ganz, ganz viele Filialen hat, und damit hat er einen Vorteil nicht den wir haben, nämlich Fokus auf einen Kanal. Also letztlich geht um – Marcus, das siehst du vielleicht anders mit eurem Geschäftsmodell – aber für uns ist es ganz, ganz wichtig um diesen Fokus da zu haben, weil nur so können wir eigentlich kontinuierlich an dieser Kundenbeziehung arbeiten. Wir hatten ja auch mal im Vorgespräch drüber gesprochen, es geht ja eigentlich darum: Wie kannst du in der Nische oder in der Kategorie wirklich gut sein? Am Ende des Tages gibt’s da auch nicht so viel Platz für zig Player, glaube ich. Wir haben den Vorteil, dass wir mit sehr schönen oder sehr tollen Kundinnen und Kunden arbeiten. Warum? Weil die natürlich alle ganz, ganz viel verbinden mit dem Thema Bergsport und Outdoor und Draußensein, und dass das Thema relevant ist, und zwar für viel mehr Leute als nur leistungsorientierte Bergsportler, hat sich jetzt auch im letzten halben Jahr nochmal gezeigt: Die Menschen wollen raus, die Menschen wollen auch einen Gegenpol haben zu dieser kompletten Virtualisierung die jetzt gerade noch mehr stattfindet als sonst. Was kannst du tun, um die zu gewinnen? Du musst einmal ziemlich gut sein, fachlich, in meinen Augen, das heißt, du brauchst diese Hirn-Kompetenz und musst den Kunden die Artikel sehr gut erklären können: Du musst musst extrem breite Angebote haben. Du musst extrem viel Beratung an allen ‚touchpoints‘ haben, dass ist diese Kompetenz-Komponente, und dann hast du diesen Faszinationsaspekt, also diese Herz-Komponente: Da geht es darum, wie treten wir als Marke auf, wie fühlt es sich an, mit uns zu interagieren? Wie fühlt es sich an mit unseren Kundenberatern zu sprechen? Wie fühlt es sich an, eine E-Mail von uns zu bekommen? Bei all diesen Dingen legen wir sehr, sehr viel Wert auf viele, viele Details und ich glaube, das sorgt dafür dass Kunden dann sich an uns erinnern, darauf kommt es an und dann im Zweifelsfall auch wieder bei uns kaufen. Wenn ich das geknackt habe, dann ist alles andere vergleichsweise einfach.

Marcus Diekmann: Ja, ich meine, ich wurde ja auch gerade wieder ausgezeichnet für eure massive Detailarbeit: Zum Händler des Jahres bei der SAZ Sport, also auch Gratulation dazu! Das heißt, wenn wir da drüber sprechen, dann finde ich es ja auch ganz spannend, was du gerade gesagt hast: „Fokus. Fokus, Fokus und Fokus auch durchsetzen und durchtreiben.“ Dann sind wir ja schon fast bei Performance-Kultur – wie man es heute nennt – oder OKRs, oder, oder? Macht ihr das schon? Nutzt ihr solche Tools schon heute?

Matthias Gebhard: Wir nutzen sie nicht so sehr, wie wir sollten. Am Ende des Tages ist die Challenge, mit der wir seit Jahren unterwegs sind – ich bin seit neun Jahren hier dabei – bei dem Wachstumstempo verändert sich die Firma ja kontinuierlich. Das ist auf der einen Seite total cool, sowas zu begleiten, zu treiben, mitzuentwickeln. Es ist auch ziemlich anstrengend, aber unsere Challenge ist eigentlich nicht um genug Ideen zu haben, sondern unsere Challenge ist um uns darauf zu fokussieren dass wir die richtigen Dinge tun und uns nicht allzu viele Fehler dabei erlauben. Ich glaube, das ist auch wichtig, weil dazu sind wir als sozusagen kleiner Mittelständler jetzt auch nicht mit einem absurden Kapitalpolster ausgestattet. Dazu haben wir nicht all zu viele Spielräume. Das ist so ein bisschen der Weg den wir seit Jahren versuchen zu gehen. Das bedeutet für uns zum Beispiel, dass wir auch nicht jedem Trend sofort folgen. Also wir sind da eher ein ‚early adaptors‘, manchmal sogar ‚late adaptors‘, was sich manchmal blöd anfühlt, weil man das Gefühl hat, man sollte viel schneller und innovativer sein, aber das sorgt dafür, dass die Dinge, die wir machen, meistens auch Hand und Fuß haben. Um auf deine Frage nochmal ganz konkret einzugehen: Für uns ist natürlich die Frage, wir sind jetzt so bei knapp 400 Leuten, wie schaffen wir es, dieses immer größer und komplexer werdende Gebildeunternehmen Bergfreunde auch innovationsfähig zu halten, da ist natürlich für uns eine Beschäftigung mit OKRs oder wie auch immer ausgestalteten Tools oder Methodiken essentiell an der Stelle.

Stefan Hamann: Wo siehst du denn das meiste Innovationspotenzial, wenn wir über Innovation sprechen?

Matthias Gebhard: Also ganz handfest, ich glaube, man kann es auch offen sagen haben, unser Shop sieht nicht besonders cool aus. Also unser Shop sieht aus wie 2010. Das ist auch nicht schlimm, weil er performt halt wie Bolle. Aber unsere Einkaufs-‚experience‘ ist nicht besonders gut. Sie ist mobil, okay, aber auch nicht besonders gut und aus einer Potenzial-Brille sehe ich da das gewaltigste Potenzial. Also auch, um nochmal auf das nächste Level zu kommen. Wie kann ich wirklich Beratung, wie kann ich Personalisierung machen? Das sind übrigens alles Buzzwords, die sind alle auch schon fast wieder ein paar Jahre alt. Aber so richtig gut gelöst hat es eigentlich auch noch niemand da draußen. Da sehe ich nochmal mega viel Potenzial für uns bei der ‚customer experience‘ und wird der Hebel sein, wo wir auch viel investieren wollen in den nächsten Jahren.

Michael Atug: Was ich spannend fand gerade Matthias, das war so dieser Ansatz: „Wir laufen jetzt nicht jedem Trend sofort hinterher.“ Ich glaube, das ist eine mittlerweile eher eine Stärke, weil doch viele Leute dann immer meinen: „Oh ja, da müssen wir mit drauf!“. Man soll es auch nicht verpennen, so meine ich es nicht, aber wirklich mal einmal durchatmen und gucken, „Ist das wirklich was?“, das sollte man auf jeden Fall, das fand ich schon einen sehr schönen Ansatz. Ich will noch einen Schritt zurückgehen. Wir haben über Sport Chek ganz kurz gesprochen: Da bin ich jetzt die Tage mal irgendwann noch vorbeigegangen an einem Laden in Köln – ich glaube, der wird auch demnächst geschlossen – die haben natürlich viele Filialen gehabt: Siehst du das grundsätzlich als Negativpunkt, also ist das etwas was so bleiben wird? Ihr habt ja zum Beispiel – ich glaube 2009 – euren Laden den ihr hattet geschlossen und habt euch dann eben nur noch für online entschieden. Ist das so ein Punkt, wo ihr vielleicht wieder zurückrudern würdet und sagt: „Naja komm‘, wir können ja mal was probieren, so ein Pop-up-Store“ oder was weiß ich was: Ist das eher auszuschließen, oder? Aber ich finde das immer sehr, sehr spannend dieses ganze Thema ‚Retail‘, also vor Ort, Einzelhandel in gewissen Regionen dann doch auch mal präsent zu sein, wie Ankerkraut, die dann eben jetzt auch schon – ich glaube – den fünften, sechsten Store aufmachen in Bochum. Da geht’s vielleicht auch nicht immer nur ums Verkaufen, sondern auch teilweise mal um’s Branding.

Matthias Gebhard: Genau. Ich glaube, das ist der entscheidende Punkt. Ich würde es überhaupt nicht ausschließen für die Zukunft, auch wenn wir jetzt nicht kurzfristig geplant hätten. Aber die entscheidende Frage ist halt, warum? Also was will ich damit erreichen? Wie stützt ein stationärer Showroom oder ein ‚Retail‘ mein Gesamtmodell? Ich glaube, da habe ich einen Vorteil, wenn ich das aus einer Onliner-Brille mache, ich muss mir das sehr, sehr gut überlegen. Ich muss mir sehr genau überlegen: „Ist es eigentlich ein Marketingkanal, den mir mein ‚upper funnel‘ bespielt? Hält es einfach nur meine Kunden glücklich oder will ich sozusagen performant operieren?“ Insofern ist es kein Gedanke der mich sozusagen abstößt, ganz und gar nicht dem ich mich kategorisch verwehren würde. Ich glaube Marcus, ihr habt da auch schon deutlich mehr Erfahrung als wir. Ein Satz noch zu dem Shop, den wir mal hatten und zugemacht haben: Das war wirklich Stichwort wilde Zeiten des E-Commerce. Als wir gegründet wurden, war es quasi noch notwendig, einen stationären Handel zu haben um beliefert zu werden. Sobald diese Voraussetzungen nicht mehr da war, weil die Marken mit denen wir gearbeitet haben gemerkt haben: „Die können ja was!“, fiel letztlich die Notwendigkeit auch weg sich diesen Laden zu halten, am Ende des Tages. Das war die einfache Überlegung. Der Laden damals war auch schon Mittel zum Zweck und man muss sich überlegen: „Was für ein Zweck habe ich, und was bringt mir ein stationäres Geschäft?“

Marcus Diekmann: Man darf nicht vergessen: Hätten wir nicht die Komplexität gerade bei E-Bikes, dass sie immer servicelastiger werden und du einmal pro Jahr auch Wartung und so leisten können musst, und auch dass jetzt immer mehr Leute Rennrad fahren – was toll für uns ist – die keine Profis sind, die nichts selber reparieren können. Dann wüsste ich auch nicht, ob wir jetzt voll auf Läden setzen würden. Also für uns ist das ganz gut und man sieht auch, dass wir in beiden Segmenten wachsen und das schöne ist. Man sieht, machen wir den Laden in der Stadt auf, wachsen wir on- und offline insgesamt um das 1,5-fache in der Region, also wo der Laden dann ist. Also das heißt, es hat tatsächlich einen starken Impact. Aber ich bin ja immer ein Freund davon: Bleib so flexibel wie möglich in allem was du machen kannst, damit du auf alle Veränderungen der Märkte reagieren kannst und damit gerätst du eine Trägheit rein. Also das darf man auch nicht vergessen. Die Mietverträge, die sechs Jahre laufen und auch da fängt ein Pokerspiel an: Wir werden jetzt nächste Woche in einer ganz, ganz tollen Stadt wieder einen Laden unterschreiben. Da kriegen wir 750 Quadratmeter dazu. Jetzt streiten wir uns über die Laufzeit des Mietvertrages: Der Vermieter möchte 10 Jahre, wir streiten mit Penny, ob Rose oder Penny den Zuschlag bekommt. Wir wollen sechs Jahre. Aber was ist wenn der Laden richtig erfolgreich ist nach sechs Jahren, und der Vermieter sagt: „Ihr dürft bleiben, wenn ihr jetzt verdoppelt.“? Das ist alles ein Glücksspiel. Pokern mit den Läden bis zum geht nicht mehr auf jeden Fall.

Matthias Gebhard: Und vielleicht noch, um das zu ergänzen, am Ende ist immer noch der Grundgedanke eigentlich Fokus. Also wir können auch nur ’so much‘ und wir haben so schon viel zu tun. Wenn ich mich jetzt noch mit solchen Fragen beschäftigen müsste, dann kann ich das tun, indem ich sozusagen die Struktur dafür aufbaue die sich mit solchen Fragen auskennt, aber die haben wir ja zum Beispiel heute noch nicht. Insofern ist es auch ganz praktischer Grund, warum man manche Themen dann nicht sofort machen kann. Solange uns sozusagen im Kerngeschäft die Ideen nicht ausgehen, muss man eins nach dem anderen machen. Es ist das schöne, manchmal auch ein bisschen das Blöde sozusagen an dieser Mittelstandsgeschichte. Auch das wollte ich nochmal sagen: „Michael, letztlich nicht jeden Trend mitgehen.“ Da hat’s manchmal auch Vorteile wenn man eben nicht in Berlin oder in Hamburg sitzt, sondern bei Stuttgart.

Stefan Hamann: Da kann ich nur unterschreiben!

Matthias Gebhard: Weil man sich letztlich sehr stark auf das Geschäft fokussieren kann. Invers ist das natürlich auch manchmal blöd, weil man braucht ja trotzdem die Impulse von draußen. Jetzt mussten wir lernen, dass wir uns da auch mehr befeuern, letztlich mit nicht produktiver Zeit und rausgehen und Kontakte knüpfen und nicht nur in seiner eigenen Suppe sitzt. Da haben wir aber auch schon ganz guten Weg gemacht, und unser Team natürlich ständig auch ‚refresht‘ und neu aufgestellt und aufgebaut wird.

Stefan Hamann: Matthias, ich habe da nochmal eine Frage. Also es geht so ein bisschen zurück nochmal zu dem Thema Innovation: Du hast gesagt, die wichtigste Wachstumsstrategie ist am Ende den Kunden glücklich zu machen, was vollkommen richtig ist. Es ist natürlich so, dass der Kunde sich auch ein Stück weit verändert: Also der Kunde von heute ist ein anderer Kunde wie vor zehn Jahren, ist ja vollkommen klar und logisch. Wie siehst du denn so Innovation wie AR, VR, 3-D-Modelle der Produkte einfach um sozusagen das Einkaufserlebnis da noch auf ein anderes Level zu hieven oder dem Kunden einfacheren Zugang zu den Produkten zu ermöglichen? Seid ihr da an Konzepten dran, oder sagst du, dass ist für uns ein Thema, da brauchen wir Material von den Lieferanten, da können wir selber gar nichts machen?

Matthias Gebhard: Ich glaube, das ist ein ähnliches Thema wie nicht jedem Thema hinterherlaufen, also wie das, was wir davor besprochen haben. Das ist zunächst auf dem Papier total spannend. Wenn du sagst: „Hey, voll cool! Der Kunde kann sein Zelt irgendwie vorab sich angucken. Der kann einmal durch das Zelt durchlaufen, und jede Naht inspizieren und es fühlt sich an wie wenn er in der Filiale wäre.“ Es gibt auch hin und wieder solche solche Themen und auch Angebote von Herstellern, also die Hersteller versuchen das ganz stark so zu pushen. Wir haben eigentlich gar nicht so das Gefühl, dass die Kunden darauf so abfahren: Also letztlich ist der ‚demand‘ oder die ’need‘ von den Kunden gar nicht so ausgeprägt. Es kann auch was damit, also jetzt in dem speziellen Fall mit Virtual Reality damit zu tun haben dass da noch nicht so eine hohe Technologiedurchdringung da ist, oder ‚Device‘-Durchdringung – ich bin jetzt auch kein Experte – aber das merken wir eigentlich meistens, dass wir bei solchen Themen, die Kunden gar nicht so anspruchsvoll sind wie wir eigentlich denken und dadurch ist die Differenzierung auch gar nicht so gut möglich. Ich glaube, ich kann sagen, das ist fast schon eine Kür-Übung – was sich absurd anhören mag aus technologischer Sicht – haben, weil wir noch in der Pflicht so vielen coolen Shit machen können, von dem ich mir ziemlich sicher bin, dass es den Kunden heute schon hilft und das da auch ein ’need‘ ist. Aber da spreche ich eher als Kunde, selber als Konsument: Ich bin mir da nicht so sicher, ob sich die Technologie durchsetzen wird. Ich habe aber keine gute Begründung dafür.

Michael Atug: Bauchgefühl.

Stefan Hamann: Bauchgefühl, ja.

Michael Atug: Auch somatische Intelligenz genannt.

Stefan Hamann: Aber das Produkterlebnis ist ja schon ziemlich cool. Ihr habt da sehr viele hochauflösende Bilder, das ist auch nicht selbstverständlich: Würdest du sagen dass das auch Teil der Marke Bergfreunde ist, dass das ein USP von euch ist, dass ihr da viel Wert darauf legt?

Matthias Gebhard: Ja, natürlich legen wir viel Wert drauf, also zunächst mal, klar, die visuelle Darstellung der Produkte. Wir versuchen auch zunehmend eigenes Bildmaterial nochmal viel, viel mehr zu erstellen. Ich finde es als Kunde bei einem E-Commerce mega wichtig sozusagen, multisensoralen Zugang zu kriegen zu dem Produkt: Der eine Kunde macht das visuell, der andere ist sehr technisch orientiert und braucht sozusagen jedes Feature in Daten. Der andere Kunde braucht ganz stark sozusagen werbliche Impulse. Der andere Kunde braucht Text. Viele Kunden brauchen schlicht und einfach die Einschätzung anderer Kunden und ich glaube, die ist natürlich mega wichtig und da machen wir auch, glaube ich, einen guten Job. Andere Kunden brauchen Beratung. Auch dort kommt man einfach bei uns sehr, sehr weit. Das heißt, wir sind tatsächlich als einer der wenigen immer telefonisch erreichbar für den Kunden. Wenn ich anrufe und mich beraten lassen will, dann hab ich da halt jemand, der sich wirklich, wirklich auskennt mit den Produkten, der im Zweifelsfall Bergführer ist und mir nicht mit einem Vertriebsauftrag, sondern mit einem Beratungsauftrag letztlich erklären kann, warum die Jacke für 300 Euro vielleicht besser ist für das was ich vorhabe, nämlich irgendwie ab und zu mal mit dem Hund spazieren gehen, als die 600 Euro-Jacke. Das ist so ein bisschen auch die Attitüde, die bei uns zum Beispiel die ‚Gearheads‘ haben, also die Berater. Da geht’s um Kundenlösungen, und ich glaube, das kommt an bei den Kunden: Kann ich das immer eins zu eins messen? Nee, aber da sind wir auch sehr stark überzeugt davon, von so einem Ansatz.

Michael Atug: Die kommen wieder.

Marcus Diekmann: Ihr seid auf diesen spannenden Weg, auch glaube 2013 war es, wo ihr den Investor reingeholt habt und eigentlich erstmal die ganze Firma übernommen wurde, du bist geblieben: Hat sich deine Arbeit großartig verändert? Weil ich meine: Viele, die diese Wachstums-Story so hinlegen wie ihr, kommen natürlich immer zu dem Punkt: Braucht man den Investor oder hat man Angst vor dem Investor? Verändert das das Leben drastisch? Verliere ich meine DNA oder ‚whatever‘, oder mache ich nur noch Reportings nach Amerika und habe ansonsten eigentlich gar nichts mehr mit dem Operativen zu tun? Wie war das für euch?

Matthias Gebhard: Die Freiheit muss man sich zunächst mal gut beantworten: Braucht man einen Investor oder nicht? In unserem Fall war es klar, weil der Gründer einfach raus wollte. Dann steht und fällt es halt damit um den richtigen Investor zu finden. Also letztlich auch jemand zu finden, ein Team, eine Company oder ein Investment-Vehikel zu finden, das letztlich eine ähnliche Vorstellung hat wie man selbst. Fairerweise, man kann es nie hundertprozentig davor, glaub ich, abchecken. Da gibt’s auch keine Garantie. In unserem Fall hat es tatsächlich ganz gut geklappt. Wir haben uns letztlich auch den Investor ausgesucht. Es ist eine US-Firma, backcountry.com. Die machen letztlich das Gleiche in grün. Das heißt, die machen zehn Jahre länger als wir auch online ‚pure play‘ im Bereich Outdoor und ‚passion based outdoor activities‘ und dadurch ist es zunächst mal schon mal sehr, sehr gut, weil die genau verstehen, wie unser Business funktioniert. Die große Frage ist ja meistens, was passiert in so einer ‚relationship‘, wenn’s mal nicht gut läuft. Da hilft es schon sehr, es kam jetzt nicht häufig vor bei uns, aber in solchen Situationen hilft natürlich, wenn der Investor dein Geschäftsmodell versteht und auch aus der operativen Brille versteht. Das war eine gute Grundzutat. Dann gab’s so eine Art strategische Grundüberzeugung, dass es für die Kollegen in den USA sinnvoll ist, dass Bergfreunde ihr europäisches Geschäft betreibt und ausbaut.

Matthias Gebhard: Das fand ich dann eigentlich eher angenehm und reizvoll und auch (unv.) Konstellationen liegen möglicherweise hier und da im Operativen, aber vor allem liegen sie letztlich im Strategischen. Es ist ein Zugang zu Kapital, klar, aber auch, und persönlich fand ich das immer gut, im Kontext mit US-Unternehmen zu arbeiten, weil die schon mal anders über die Dinge denken. Letztlich sind die ‚pushiger‘, ‚opportunity driven‘, die sind ein Stück weit, wenn du in den USA E-Commerce machst, hast du vielleicht bei dem einen oder anderen Thema auch schon ‚market exposure‘ zu Themen die hier erst in zwei, drei Jahren kommen. Das heißt, wir machen ein Fenster in die Zukunft, aber so im Gesamtpaket ist es eigentlich schon ganz spannend. Was es uns natürlich einfach macht, dass wir eigentlich seit seit wir dort Teil der Familie sind, eigentlich nie ein wirklich schlechtes Jahr hatten, und das hilft natürlich auch. Meine eigene Rolle hat sich in der Phase natürlich auch fortlaufend geändert. Ich beschäftige mich nicht viel mit Reporting an der Stelle, sondern mein Job ist wirklich sehr stark, das Unternehmen hier und das Team irgendwie weiterzubringen und zu unterstützen. Das ist eigentlich sehr, sehr angenehm und sehr bereichernd.

Marcus Diekmann: Ja, krass! Wenn du für unsere lieben Hörer jetzt noch einmal so ein ‚Summit‘ machen würdest und sagst, ich habe jetzt genau noch eine Minute Zeit, denen die krassesten Dinge mit auf den Weg zu geben, damit jeder ein bisschen Bergfreunde werden kann in seiner Kategorie: Was gibst du allen Gründern, was gibst du allen Mittelstandsunternehmen mit? Was sind die drei oder fünf wichtigsten Dinge, die jeder zusammengefasst beherzigen soll? Deine Zeit läuft!

Matthias Gebhard: Die Top fünf? Mal schauen, ob ich fünf zusammenkriegen, aber ich glaube, am Anfang steht die Kultur. Am Anfang steht, und es ist letztlich lapidar, das Team. Es ist völlig egal, ob ich einen Mitarbeiter oder 400 Mitarbeiterinnen habe, du brauchst letztlich als Gründer, als GF ein extrem gutes Team um dich herum, weil sonst kannst du nicht skalieren. Wie kriegst du ein gutes Team? Ich glaube über eine Kultur, die musst du selber leben als allererstes. Ich glaube, dass ist auch mir am allerwichtigsten. Du musst eigentlich, wenn du ins Büro gehst oder wenn du in den Job gehst, der gleiche bleiben, der du zu Hause bist und andersherum. Sonst entsteht da eine Differenz. Die ist nicht gut und die merken, glaube ich, die Leute auch. Wichtiges Thema in dem Spiel ist auch den Kunde sozusagen hundertprozentig ernst nehmen und dich darauf fokussieren: „Was braucht er? Wie wirkt das, was du und deine Unternehmung tun auf den Kunden?“ Und dann bist du wieder bei dem Fokus-Thema, das ist glaub ich mega, mega wichtig: Renne nicht allem hinterher, sondern schau dass du lieber ein paar Dinge richtig, richtig gut machst. Im Zweifel zahlt sich das langfristig deutlich besser aus. Jetzt waren es nur vier, das fünfte liefer ich nochmal nach.

Marcus Diekmann: Also wenn ich den fünften Punkt für dich ergänzen darf, das ist doch regelmäßig den Podcast von Dreimal Digital zu hören und Netzwerken.

Matthias Gebhard: Ohne den Podcast geht gar nix! Das ist einfach.

Michael Atug: Also geht doch!

Marcus Diekmann: Ich bedanke mich. Ich bedanke mich ebenfalls, nicht nur bei dir Matthias, sondern bei dem gesamten Team für die tolle Story, die ihr gemacht hat. Ich bedanke mich bei Stefan und bedanke mich bei Michael und bedanke mich vor allem bei allen Zuhörern und wünsche euch eine tolle, erfolgreiche Woche. Lasst uns gemeinsam nach vorne. Das war es mit Dreimal Digital! Ciao!

Stefan Hamann: Ciao!

Matthias Gebhard: Danke, dass ich da sein durfte.